1 三板斧的回顾
回顾公司这9年来的得失。“三板斧”中最薄弱的应该是培训，虽然其他两个也不是很理想，但这些年几乎没有做的，就是培训。
时不时在公司里调侃，有个段子：CEO问老板，为什么花钱培训员工，如果他们走了怎么办？老板回复到，如果你不通过培训提升他们，他们留下来了，怎么办？
我厂做的最弱的是培训。
在上课之前已经发觉再不做培训可能是不行了，其实从去年开始已经开始探索。成立了项目管理部，在探索提升一群人的能力的办法，以单个团队为单位，进行针对业务和项目的培训，陪伴，配置了团队教练。在这方面做了一年，这几天也做了复盘和新年度计划。
同时公司也组织了内部的学院，组织了各个讲师，给大家授课，讨论，营造学习提升的氛围与空间。更重要的是将其当作日常工作的一部分，而不是课外加分项。培训就要用上班时间、加班时间来做。
没做好的地方，应该是培训的考核，老师说的要考核，要淘汰，目前还没敢动狠手，计划在之后将其纳入培训的设计里。
2 找文化的奇点
- 核心团队坐在一起，讨论和罗列大家最喜欢公司里的现象
- 讨论和罗列大家最不喜欢的现象
- 分享一些具体发生过的故事
建议各位回去，组织一次核心高管和核心团队的讨论。这些内容就是你们公司文化价值观的原型。
当教练带团队的时候也是这样操作的，只是已经经过一周年了。需要复盘一下，和大家再梳理、总结一下团队的价值观。根据这个逻辑，也组织了团队一起讨论价值观，企业文化，使命愿景。最后梳理出了故事和案例，和所有团队的成员进行同步和宣导，效果逐渐的好起来。
3 新组织和90后
观察公司的年龄分布，看看现有和入职新人当中，95后的比例。 思考公司针对95后的新群体，是否有过组织上的调整？ 思考可能的创新管理方法。
公司的90后、95后越来越多了。组织架构上还没有进行过大规模调整。游戏化的开发模式一直在尝试，包括代码道场、故事点、经验值，因为是游戏公司，组织起来容易被接受，也比较轻松。
4 战略
选择一个案例进行剖析，围绕该公司的产品和战略，看如何设计“松土壤”的组织机构，可以实现自下而上、自我驱动的战略。
- 结合“自下而上”驱动的特点，梳理一下公司目前的产品和服务。
- 思考公司可以采取哪些“松土壤”的方式。
- 在采取了“松土壤”的机制后，分析是如何让第一线的客户需求，迅速浮上来形成产品和战略，并调动组织的资源。
让前线的员工发现问题，授权他们，为他们提供资源，必要的时候，帮他们提供第一波助力，让他们实现正向循环。