核心问题是什么？

能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——“商业智慧”（business acumen）。

成功的公司从来不会忽视那些公司最基本的要素。事实上，它们高度关注公司中的基本要素，这也正是它们成功的秘诀。

逻辑是什么？

疑问和启发是什么？

• 核心的单一要素，就是沟通！设法让单一要素最大化！

背后的思维模型是什么？

• 核心的单一要素，就是沟通！设法让单一要素最大化！

可以应用到的实操是什么？

1. 教练辅导下属

在工作上表现出色的人需要获得关注。

一个真正的领导人通过帮助下属提高能力，发挥他们的才干，并释放他们积极的能量。

提高能力可以意味着给予下属富有挑战性的工作，走出舒适区，迫使他培养新的技能或是获得一个新的视角。

当有人对你的良好表现给予正面评价，对你技能提升提出中肯的建议时，你会有什么样的感受呢？

你可能会觉得拥有了一个私人教练和想帮助你获得成功的导师，同时你会觉得精力充沛。我可以告诉你，凭我的经验，这是一定会发生的。领导人可以教导好下属，在这个过程中，其自身能力也得到了扩展。

多年前，曾经有一个在马萨诸塞州负责塑料业务的领导人，每个星期日的早上他都会拿起电话，与直接下属通电话，讨论在《纽约时报》读到的东西。这个领导人用这些电话来开启下属的智慧，并且拓展他们的视野。五个星期之后，每个下属都自发地阅读并讨论他们在报纸中看到的内容。领导人和他们紧紧地联系在一起，并且获得了在商业上更广阔的视野。顺便提一下，这个人就是年轻时的杰克·韦尔奇。

每年年末，领导人都会在年度业绩评估过程中给予下属反馈，但实际上，业绩评估对下属发展所起的作用不大。很多时候，这些年度评估只是一种用于调整薪酬的例行沟通，并不是帮助人们成长和发展的渠道。

教练辅导下属并不是业绩回顾，也不是讨论去年做了什么，亦不与薪酬相关。

它是一种针对个人的、非常个性化的指导。领导人要使员工猛然惊醒，帮助他自我觉察，面对自己的认知盲点，从而学会把事情做得更好。这种反馈是真诚和直接的，无须含含糊糊。

教练辅导的机会无处不在，而且越及时越好。

一家大公司的某业务负责人正在迈向CEO的成长道路上。每年他都得到升迁和最高的奖金，每个人都认为他很棒，他总能鼓舞人心，总是说到做到。但是，在一次评估这位领导人的会议上，一位董事给他这样的评价：“他可以把事情做得很好，但是总需要别人告诉他应该做什么。”这句评价的潜台词严重威胁了这位CEO候选人的晋升机会。在一个对他进行评估的董事眼中，他有一个致命的缺点。这个缺点第一次被提出来，但已经太晚了。如果在10年前就给出这样的反馈，对他的成长将会有益得多，而且他也有足够的时间去修正。

有时候，负面情况也可以创造教练机会。有好几位管理人员告诉我，杰克·韦尔奇（一位大师级教练）怎么把一次糟糕的汇报会变成一次很好的培训机会。有一次，这位CEO和一群中层经理一起讨论电子商务的发展。当一位经理开始陈述时，投影设备发生了故障。此时，这位经理面对的是一个苛刻的CEO和10名同事，你能想象那时候他会有什么感受吗？你能想象韦尔奇做了什么吗？他马上在椅子上直起了腰板，看着他的同事说：“如果这种情况发生在我们的客户面前，客户会怎么想？让我们讨论一下你们在这种情况下将如何应对。”韦尔奇知道谁负责这次会议，他也知道这类情况在每个人身上都有可能发生。

此时，他变成了一个教师和教练，而不是把这个人训斥一通，造成一种负面的压力。自信、诚实的领导喜欢给出真实的反馈，因为他们知道培养下属是自己的职责。

真实的反馈，即是说出他们心里真实所想的。人们常常因为觉得自己可能有错或者害怕报复而犹豫不决。但幸运的是，我们的直觉常常是正确的，而且它们能够随着时间推移得到提高。

当你把一些资深的商业人士邀请来坐在一起公正评价一个人的时候，他们的判断总是能很快地统一起来。这种情形我已经见过很多次。

把目光聚焦在一个人身上去发现他最需要被发掘的关键特质，并不是很困难的事情。

一些人可能认为教练方法不失为一种好方法，但是他们的公司并不具备应用的氛围。即使真的如此，你也可以从三四个能够接受教练辅导的人开始着手。

在一家从未应用过教练辅导跨国公司的乌拉圭地区，我看到一个年轻经理人和他的下属坐下来，手把手地教练辅导他们。

在那种文化里，要获得反馈并不容易，但是他致力于此。你可以看到他周围的人对他有多么感激。他让公司在六个月里有了彻底的改观。他的业务如此出众，在不到一年的时间里，他就被指定为值得关注并给予培养机会的人。也许有一天他会成为公司的CEO。

业务方面的教练辅导当领导人教练辅导他人的时候，他们往往关注对方的行为改变。但请不要忘记了业务领域的教练辅导。

这个人能否理清复杂的问题？这个人能否列出工作中的优先事项？他是否把工作分解实施，落到实处？他能否完成任务？

2. 进取者勇往直前 建立人岗匹配，处理不匹配问题

行为方面的教练辅导这是一个在具体行为改变方面进行教练辅导的例子。

在传统公司里面经常有这样的事情：一个聪明、勤奋、具有奉献精神的忠诚员工在团队里面感觉到某种限制。

他受到其他人的尊重，但是迫于人员流动性的压力，他不敢发表强烈的不同意见。他并不愿意去做一些事情，却满口答应了。

在一对一的情况下，他可以很坦诚、清楚地表达自己的意见，但是在团队环境下，他没有足够的勇气去质疑他人，而总是屈从于安排。

在这种传统的公司里，人们面露微笑、点头颔首，但是一等会议结束，就背弃了刚刚做出的承诺。

这种弱点削弱了个人和团队。

它使决策不得不重新被讨论和调整，团队的进度被延缓，还会影响到团队如何安排业务的优先顺序。

找出这些缺点是领导人的重要工作，他需要帮助团队成员发现这些弱点，并教练辅导他们去克服和排除。