核心问题是什么？

• 什么是组织能力

• 组织发展：“管理三板斧”

• 业务战略会、财务会、人才盘点会的原理和实践

• 掌握管理的本质，洞悉人性

• 招人用人的需求，人才选用育留问题的学习

• 学会从人力资源角度理解企业管理的本质

• 了解企业发展不同阶段招人需求和用人策略

• 学习如何通过提升组织能力实现企业战略落地

逻辑是什么？

提升员工能力，才能创造更多价值，才能创造更多利润，企业才能发展，发展才能活下去。

疑问和启发是什么？

启发是将学到的知识与实践经验缩小尺度，从企业管理缩小到团队运作，然后加以实践。

团队运作需要提升各个主管的能力。主管的能力需要提炼和抽取成可以培养训练的内容。

基因与文化地址很重要。地基搭建的好，之后的开发与提升都会更稳固。

管理者的胸怀难以培养，很多是天生的。——那怎么办？

快速成长是潜在最大的死亡风险。

如何判断自己是否成长过度？我目前的感受是，首先通过一些简单的判断办法：

• 记名字，当你开始无法记住团队中所有人的名字，说明团队规模已经很大

• 国外敏捷团队流传的经验——两块披萨，团队能吃饱，吃不饱就是规模过大

• 团队复杂度的简单计算法，其中n为人数：S=n*(n-1)/2，数值越大，团队复杂度越高。

• 复杂度超过600，单敏捷框架模式接近失效（每个理论都有失效边界，规模化敏捷等着你）

• 员工开始抱怨会议过多，无法专注工作。（沟通给大家带来的好处越来越少，业务与协作复杂度超过了员工的能力）

• 开始构建梯队，设置各个组长

• 加强管理技术的训练与对团队的管理要求

背后的思维模型是什么？

思维模型依旧是杨三角，以及越…越…的模式。

可以应用到的实操是什么？

1.开人与用人

• 小白兔 过程漂亮不出结果；过程努力不出结果，容易获得同情票。 小白兔会繁衍，因为是同情的底线，一旦摸到了底线，就会泛滥。

• 野狗 能力可以，但价值观严重失败的，必须清除掉。

• 老黄牛 要陪伴和培养提升。

• 明星员工 给舞台，给目标。

2.初级管理者管理技能

• 招人与开人

• 团队建设

• 拿结果

3.中级管理者 腰部力量

• 闻味道

• 揪头发 换位思考，老板思维

• 照镜子 日省三身，上面都是屁股，下面都是笑脸，卑微也无用

需要有一定的阿贵精神，没事，我刚好在这里。

4.高管，我真的优秀吗？

修炼读人心的能力。领导力：

• 战略

• 组织能力

• 胸怀

考核方式参考——360度考核，下属考核，平级部门考核，上级考核。

高管对自己的要求与修炼——发扬人性的好，抑制人性的恶。

高管的终极目标——向内生长的相善的力量。你就是一枚小太阳，可以扶持起整个生态。

德配位，你配不上的位置，一定做不久，迟早会走人。

组织开发

提升一群人的组织能力——组织开发。培养一年初级管理者，不要急着扩张，三年成年一个公司。不要急着做别的事情，三年成就一个公司，成型一个团队至少也要一年吧。

1.价值观

价值观不是说有就有的。

• 政委偏重管人

• 老大偏重管业务

2.传火

星星之火可以燎原，传火很累很难（玩过黑魂就知道）

价值观的几个概念：

1. 创始人的基因

2. 业务不同阶段不一样

3. 是打胜战的总结 （写出来的没用，打出来的才有价值）

4. 早期不建议考核（创业1-3年，如果你特别厉害，1年就完成了所有的建设，那也可以考核）