回顾 2017的尾巴
2017年述职报告我们说到，做得好，而且要坚持的：
- 能力提升 技术、开发能力通过需求分析、实现与回顾不断强化
- 意识提升 通过案例讨论，明确行为与意识要求底线
- 修补短板 对事件与案例的推演，纠正和铲除陈旧固化的知行
- 筹谋未来 团队接受和饯行技术即服务的理念，催化技术用以服务
分享的知识点：
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不理解或忽视技术债的人，不是因为不懂技术，而是不敬畏时间的代价。
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种树最好的时间是在十年前，其次是现在。
2018年的规划：
- 读书 目的是 持续扩充更新思想
- 铁三训练 目的是 恢复体能
- 赚钱 目的是 面对现实，摆正态度
- 软二的顶点
- 提升幸福感
核心目标：
- 投入一年时间和精力打造出的团队，与同级别组织相比，具有绝对的竞争优势。
遗留问题：
- MM系统的推行问题
- 企业文化案例的收集和使用
- 让公司员工保持运动和健康
- 培训体系的构建
- 工程师文化的培养
2018年工作总结
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1-3月，主要进行的是厦门成都业务整合的实际落地操作。通过阿里云的VPN网关技术，将公司数据中心迁移到深圳的VPC环境中，同事整合了成都的IM、邮件、代码托管系统等业务，打通厦门和成都时间的数据传输障碍。期间也落地了JIRA、WIKI系统的更新，自动化工具反哺开发团队等具体事务。
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4-6月，盘点与评估现阶段客观事实，根据版号和项目引入的结果，评估运维团队下阶段的工作方向。根据实际情况，自研项目与引入项目两开花是不大可能了，运维团队如果出于长期空转，对大家，对自己都没有好处。 挑战与机遇都是并存的，此时P31立项成功，并且在开发管理模式上希望有一些改变，以此为契机。我们进行了尝试。
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7-9月，基于P31团队的目标，引入了Scrum框架，期间包括了框架介绍，专业术语讲解，先导培训课程以及目标设定。同时引入了教练、教学框架与教学跟进。 运维团队的工作内容也根据此情况进行调整，工具开发基于流程与游戏规则(play-book)进行调整，引入大量自动化工具和方法，引入机器人(bot)来实现自动化测试，打包，更新部署等操作。
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10-12月，效率工程、流程改进以及中台的概念逐渐成型。我们在实践业务的过程中，逐渐展开了整个技术服务架构，在Thoughtworks分享的阿里云技术团队中台相关信息后，更明确了此方向的重要性与战略意义。
阶段性的一些思考
一开始，我们讨论的是流程、工具和人才。但运作过程中，我们发现人才是整个组织活动的重中之重，而如何点亮人才，是各个级别管理者需要正视的核心问题所在。
- 正确的排序应该是 人才 流程 工具。
- “我们支付给员工工资，是为了购买他们的脑力与创造力，而不是将其进行针对的’培训’后，摘掉他们的脑子，让他们成为高执行力的机器。游戏行业或者互联网行业，买的是创造力，而不是执行力。我们如何才能避免，雇佣15-20k的人，让他们创造远超此价值的成果，而不是训练到转正后，让他们只能完成价值10k的业务。”
- 我们之前并不存在如何评估员工长处或者行为模式优劣的维度，所以引入了测试验证了盖洛普优势识别器。
- 教练和教学框架很重要，尤其是在我们这样一个走了8年，每年都在讨论明年要如何如何改进改善的情况，每年都没有东西落地的组织。
2019年的几个方向
每次说到这块内容，都会比较头疼，感觉就是在每年年初撒一个弥天大谎，接着过完春节要么走人要么花一年的时间把谎话说圆了。
直到我们又遇到了一个有意思的概念，OKR，用OKR（目标关键结果）来定义这个要撒的慌，似乎就变的合理多了。
明年我们要搞的事情：
拆解出一些细节的话就是：
- 各个团队和角色梳理与归位
- 人才盘点与优势梳理，盘点手牌
- 根据各个希望变革的团队，设定目标，引入敏捷
- 强化技术和技术支持体系，完善资源的分配与团队培养
要做的东西很多很杂，具体的就不展开多说，之后会在知乎专栏，内部WIKI中陆续同步和更新。