在量子力学所揭示的不确定性和不可分离性等特征之下，我们应该如何正确地看待工作与生活中所发生的各种事件呢？

思考框架

1. 事物会在我们不同的观测下呈现不同的面貌，那么如何我们才能更多的了解一件事情呢？
   • 观测者不同，呈现的面貌也不同，所以从不同的角度去观察，多听取不同观测者得到的结果，有助于更完整的了解一件事情的全貌，避免盲人摸象的情况。
2. 由于不确定性的存在，过去正确的做法也许会带来失败，过去失败的方案也可能带来成功，那么过去的经验我们如何借鉴？
   • 在不确定性存在的情况下，越微观的活动，越不确定，需要反复的尝试和不断的学习，一次失败不代表永远失败，一次成功也不意味着同意的方法能一路吃香，需要抱着谦虚的态度，在面对新事件时不断地学习，避免自己的固有经验和思维成为绊倒自己的稻草。
3. 在不可分离的整体性下，你是否还在通过拆分的方式来完成一个项目或者业务，你是否关注不同业务、不同人员之间的关系的建立？
   • 大部分的时候还是会通过拆分的方式来分解一些业务，但不会过于追求紧密度和细致度，所有的东西还是需要经可能的追寻最小单一要素，但一定是在整体性优先的大前提下，不同业务，不同人员，不同风格的团队和不同的需求时间，都会对整体造成影响和变化，所以拆分方式只是基本功，用于让缓和大家对过于巨大的问题的焦虑，最关键的还是一边探索一边回顾，及时的改进与修订方案。

PS：拥抱不确定性！

我们可以通过更底层的规律来简历理论，而并非将所有的理论都简历在经验归纳的基础之上。在你的工作中，是如何把握一个行业或者一项业务的发展规律的呢？

思考框架

1. 你所在的行业或正在进行的业务有哪些规律？他们是否是从经验中归纳而来？
   • 游戏行业的规律，周期性的更新，新游上线，老游戏结束生命周期；运维方面的规律，周期化的更新，周期化迭代，周期化的技术革新和技术淘汰，从物理服务器托管，到虚拟化，再到容器化，再演进为无服务器架构，计算节点从大到小，从集中转向分布式，从大规模海量计算，转换为灵活伸缩，分布扩展。
   • 具体是否是经验总结中归纳，不是很确定，但最初的时候，从Google提出的分布式文件系统论文开始，应该是由计算机科学与技术方面的科学家提出对计算机的理解和新概念，进而引领了Google的发展，也促进了整个IT行业对计算的理解。个人理解为，这是对计算机世界的理解用了更完善的世界观而产生的，只有经验总结和归纳是无法达到这样的非连续性突破和飞跃。
2. 你对行业或业务的发展规律是否具有某些坚定的信念？这种信念是不会因起现在的发展趋势所动摇的。
   • 游戏行业和游戏业务的发展，不会因时间而消亡，而是会以不同的形态和表达形式不断地进化下去，而为游戏提供支持的研发、运维、运营、产品和服务等模块，也应该与时俱进，在这个不断变化的世界中生存下来，同时也必须坚守自己的初心，以不变应万变。游戏行业的发展趋势不会动摇，因为游戏是人类的本性，更是动物生存的本能，解决问题，模拟挑战，在游戏中才可以不断提升生物的生存度以及人类的竞争能力。
3. 你的这种信念来自何处？是更普适更基础的学科理论，或者就是个人的执念？
   • 游戏行业的发展趋势不会动摇，因为游戏是人类的本性，更是动物生存的本能，解决问题，模拟挑战，在游戏中才可以不断提升生物的生存度以及人类的竞争能力。根据的科学依据有：递弱代偿假说，达尔文生物进化论，相对论、量子力学。

你所在的组织是否处于“开放”的状态，积极获取多元化的信息和人员？

1. 目测还不够开放，尤其是在对待技术引入和尝试方面，极度封闭
2. 产品品类方面，还算可以，独立了各个项目组各自成长，有点类似跑马赛马模式，谁跑出来了，优势资源就倾向给谁
3. 男女比例还是有问题，多元化不足。

你所在的组织在工作上是否以来其固定的组织架构？还是能够自组织出临时的团队以应付特定的或者异常的需求和事务？

组织架构比较扁平，不算太固定，但也不能说很灵活，可能是由于团队规模和所处阶段原因，要求能够立刻找到点子投入资源，然后快速突破的这种场景目前没有见到过。但应该具备这种意识，只是缺乏训练。

1. 你的工作管理或组织是偏向于目标导向的“目的论”方式，还是偏向于流程控制的“机械论”方式？
   • 为了实现某个预期，而去执行某些事情，一开始都是设定目标，描述理想场景，然后朝着这个场景去努力推进。
   • 机械论的流程控制是存在的，但相对会比较少，也会有意的控制和限制，之前考虑过的安全域，安全网络的规划设计，就是基于严格的控制流程，但个人预期应该是非常糟糕的体验和运用结果，所以之后还是修改了已生物学为基础的安全生态思维方式，重新设计和描述方案。
2. 在“目的论”的方式中，是否注意到了对于工作过程的方式的监督和引导？
   • 在目的论方式中，对工作方式和过程监督，采用了敏捷框架，进行周期性的回顾，消息同步，盘点，方案迭代和经验教训学习。
3. 在“机械论”的方式中，是否注意到了员工的个性发挥对工作的利弊？
   • 机械论方式中，尝试了根据员工的个性，分配对应职责范围的方法，但也遇到了一定的问题。好处在于，对于擅长的事务会越来越擅长，不擅长的事情几乎都不会改变，出现“深井病”的状况。
4. 在“机械论”的方式中，是否存在降低工作效率的僵化极致？
   • 过度的强调控制，无论是管理，事务推进和沟通交流，都会极大的降低效率，同时给管理者带来非常大的压力，每天感觉都有做不完的事情，分析不完的方案。同时员工会感觉被冒犯，明明是他们能搞定的事情，主管老来插一脚，甚至“抢功”，是需要明确避开的情况。同时这种情况会极大的限制交流和沟通，逼着员工不去思考，带着手来干活，不带脑子或者不用脑子。
   • 同时很容易忽视更好的解决方案，也出现了很多公司或部门，主管走人后，整个团队又活起来了，又充满活力，自我完成更新，迭代和成长的情况。前提都是控制因素减少或者因为位置空缺，没人去进行控制，大家靠着一些共识规则，重新梳理工作方式和流程，也增加了交流。

1 三板斧的回顾

回顾公司这9年来的得失。“三板斧”中最薄弱的应该是培训，虽然其他两个也不是很理想，但这些年几乎没有做的，就是培训。

时不时在公司里调侃，有个段子：CEO问老板，为什么花钱培训员工，如果他们走了怎么办？老板回复到，如果你不通过培训提升他们，他们留下来了，怎么办？

我厂做的最弱的是培训。

在上课之前已经发觉再不做培训可能是不行了，其实从去年开始已经开始探索。成立了项目管理部，在探索提升一群人的能力的办法，以单个团队为单位，进行针对业务和项目的培训，陪伴，配置了团队教练。在这方面做了一年，这几天也做了复盘和新年度计划。

一、改变他人看法的本质

人的已有看法是过去偏好与选择的结果。沟通中让对方有选择权，而不是简单的命令和说教，是沟通、说服的重要方法。

• 没有人喜欢被改变
• 没有人喜欢不知情
• 所有人都喜欢有退路

需要注意的选择权句式：

• 你应该/我需要
• 你为什么不/你为什么要

ORID模型：

• O—Objective：客观事实。 就是你看到、听到、闻到、尝到、摸到，感触到的一切。
• R— Reflective：情绪感受。 就是你的喜怒哀乐，开心、兴奋、失望、恐惧、难受等等。
• I—Interpretiv：见解想法。 就是你自己的理解，反思。
• D—Decisional ： 后续决定。 就是你接下来的打算。

二、人的情绪与问题

人的选择多数由情绪和感受决定。不同情绪对人的影响不同，对人来说麻烦的不是负面的情绪而是混乱的情绪。如果无法确定情绪，人容易做出所谓“情绪化”的选择，而“意味着什么”式不断深挖和对焦能更有效率的找到准确的情绪。