组织效能部的核心人员招募与资源搜索。复查招聘描述需求，发现关键岗位的招聘人员定位过低。腿部管理者的每周辅导与刻意练习复盘交流。

本周和***、***交流，发现两位同学对外输出和贡献价值的意愿很强，是有可能未来成为部门技术中心的专家。***的变化不大，行为和理解是比较消极和收缩。***很自觉的投入到项目管理岗位的探索和学习。

融合当前中心内的部门，完成新部门的定位、团队各个圈层人员的职责、角色与发展的计划书。

最近开始有管理者的影子，会更在乎人员的发展计划和新人招募策略。的主动性有提升，但身上还有很多业务没有卸下来。和配合了两周，的变化还是比较大的，已经开始积极辅导和。

周末在外交流的收获到两个问题：有效复制企业战略和必赢之战共识，到不断加入的新员工身心里，关键要素是什么？新员工入职必修课效果最大化的关键要素是什么？

全中心Q12问卷完成。全中心1对1面谈完成。协助完成公司第一个周期的管理者培训线上训练营的筹备，《管理者七剑》课程准备完毕。

通过Q12的问题层级判断：基本要求层级健康；个人贡献层级需要注意，高职级在司年限长的同学存在不满意。「在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬」这一问题比较明显，几接近半成同学不满意。团队合作层级需要注意。个人成长层级需要特别注意，很多人觉得自己发展有限，但调研的结果会给自己打满分。

中心管理者与骨干员工优势和构建者评测讲解赋能，构建第一层循环圈。完成技术支持中心人、事的盘点。

和HR同学获取了中心人员的薪资表与入职后的履历状况，进行人员当前状况分析梳理，了解当前公司对人才的「投资」情况。

本周投入了5小时进行一部的管理人员辅导，对自己部门的同学关注度降低。周末在跟进先前叫停的丁先生的招募，进行了1对1的职业发展意向交流，我自己预计是有比较大机会能够邀请一起做公司。

中心管理者与骨干员工优势和构建者评测讲解赋能，构建第一层循环圈。完成技术支持中心人、事的盘点。协助新任人力资源经理的平稳着陆。协助P31核心团队完成团建。

完成技术支持中心的人员粗盘，初步结果是基线比较低，外驱感受不足，内驱模糊，成长度比较低，认知模糊，团队综合的协作状态都比较低，好在个体的责任感还存在。

P31欧美发行支持的有效性保障达成。P32分包方案推进和跟进，以增量更新为一致认可的方向。技术支持中心&项目一部的管理者训练季启动，前期准备不够充分，需要更透明的展示。

第三季度 OKR启动。重要事件节点刷新，难度挑战和未知领域基本共识达成。

技术支持中心的核心管理者进行了盖洛普路径的优势与BP10评测，确认了角色定位和刻意练习行为。比较明确的设计将外部有效果的方法收敛到组织运作模式中：路径3 自我发展、路径2 盖洛普路径、路径1 高绩效团队五步法，三者可有效融合。