一周来来回回，收获了一个事，事情是亲戚向我询问如何与孩子沟通，孩子的状况： 富二代 大二，考试挂科 学不进去，但对自己要求很苛刻，过于极限的时间管理 已经开始看心理医生，焦虑、行为强迫 缺乏价值和意义感

复盘了他们的沟通： 老一辈：『不要学我们做生意，我们没文化，要学文化，找个稳定的事情做。』 年轻人：『我想每个月攒2、3千，攒够XX万，去洛杉矶看湖人队的一场比赛。』 老一辈：『那又有什么意义呢？』 年轻人：『那对我很有意义！』

***和我都在问IT的新人英奎，AI的原理、怎么用，我们如何用好，当时的画面感给我的感触很大。未来的业务舞台必须交给年轻人，我们这些人再去追逐技术，那就是没有端正自己的角色，去抢别人的饭碗，又可能抢不过，真正能做的事情是扫清潜力股成长的障碍，给到要求和舞台，让他们去开花结果，作为管理者真的要做的事情，这部分很重要。借由AI的探索看到几个行为，有一些感慨，也有坚定和决心。 管理者培训第四组作业复盘会的参与，事后出来发现自己有越位，做了无效的事，不该给鱼，要给打猎的方法并把控整个团队的节律： 发行中心管理团队配置齐全，需要的是启动节奏，打造节奏感，每个人都要在合适的阶段表达： ***很适合聚焦和明确主题，在限定范围内展开讨论，确保讨论范围的有效性 飞鹄、超凡两个外交家，手里是有牌和干货的（就算不是智多星，白猫黑猫，能抓老鼠都是好猫），讨论和激活思维的破冰环节最合适 秀子是团队的审视和保持冷静的重要成员，讨论环节到最后需要交棒到秀子这里，不能跳过，之前吃过苦头 紫薇、小施适合控场和叫暂停，把控节奏，定位是协调和指挥家 这几次会议，切实体会到，把一群人视作「一个团队」，这个团队就和鸡蛋一样，做从内向外就是生命，从外敲进去就是食物。要做的是提供合适的环境来孵化，不是拿着棍子去敲破往里倒异物，当前团队成员的知识、经验和意愿都是自足的，需要的是构建核心管理团队的场和合理的协作节奏。 这周复盘第四组的作业，有一句话很扎心——自己没有光的时候，连影子都会背叛你。要「修理」的不是团队的成员，要提升的还是管理团队自己本身。

本周管理线路有三：

一、效能中心人员发展计划的建档，一边创建一边完善，发现很多人在过去的工作中没有激活起来，有很多想法没有落地。 和团队交流获得反馈，在最近几个月里，有很多想要做的事情终于落下来，虽然大家需要付出额外的努力，但自己带来的改变是值得的。 在建立每个人的交流档案的过程中有启发，要记录的不是对方做了什么和工作有关的事务，而是去听，去分析对方说的内容，背后到底是什么意思和渴望。 对于有渴望的人，可以激发，加注更多资源，对于确实没有什么存在感的人，还是要尽早清理出团队。 二、发行中心核心管理团队建档。当前团队在重构期，核心管理团队成员各自属性，获得的信息存在比较大偏差，磨合度一般，这次培训课程的目标还是聚焦到打造合格的具有协作默契的发行中心核心管理者团队。 三、周日和原产品部数据组的成员团建交流。 通过务虚会构建人与人之间的连结。 收获的反馈与预期的差不多，数据组先前被长期压制，甚至被边缘化成为工具人。 曼茜的状态明显比较好也愿意表达；勇敏是属于长期受压制和隔离，对业务，对公司和对自身发展的理解都没有更多预期和希望，好在后期还是有被场域影响，表达了很多作为数据分析人员的见解，能够给团队以启发。 从人的发展预判，曼茜的发展高度会更远，勇敏虽然没有办法成为优秀或特别高潜的员工，但在数据钻研，数据分析方面，会成为中立正直的分析者。 先前把数据组的成员放在产品部里，很容易导致数据人员被劫持着，要获得偏向某一方预期的数据和数据理解。听完大家表达的内容，我的理解是，我们之前可能存在『大量针对数据到底对不对的内耗』，大家的预期是如何让数据解答偏向『对我有利的一方』。 下一阶段针对数据模块和数据分析的发展预期，这个模块的成员需要具备中正、公正，坦诚和有见解的特质。

不要试图一口气带团队做直升机飞上万米高空，整个团队会死在山上。 如果营盘不是铁打的，兵都招不来，也留不住，发行团队先要做的应该是先构建营盘，不是山头。 培训会是很好的测试环境，经过两天的培训会得到发行团队当前的成熟度和磨合度状态，实际结果符合预期（要成长，不是课程上的赢）： 每个人单拆出来看都挺能打，绝对不是弱队，个人特质和基础能力不差 管理团队成员的磨合和角色还处于混沌状态 短期内强行拉升业务能力不是明智之举，应该回到第一部来构建管理团队和营盘 我能在发行中心提供的协助： 打造中心核心管理团队的阶段，短期控制节奏，类似控球后卫，协调者、指挥家，部分参与输出内容贡献。 打造中心核心梯队的阶段，需要培养管理团队内部的控卫，减少输出，专注塑造核心团队的角色。 长期阶段，是需要跳脱出来，以政委的角色给与反馈，不应该长期在队伍内做控卫或教练，内部要成长出教练角色。 先前31合作的时候，没有完成团队内部自己运作的闭环，导致团队因为功能不完全，存在局限。

本周两件事收获比较大，一件事是针对 公司层面研发效能提升 的讨论。事后回顾『为什么当时自己看到这个文档，在情绪上有非常大的起伏？』，发现自己在2017年写过 2017 06 07 运维与IT技术债务 。

当时明确针对的是***，因为当时就看出***作为自然人在技术方面的垄断性太强，以至于很可能因为个人的流失而出现承接断档。

没想到5年之后，所有的提案、事务和人员又流转到自己身边，情绪一下上来是很抵触这件事的，却也感受到所谓的召唤。类似迁移和升级OA，有些事情，冥冥之中就是自己要去做的，那就去做。

这周出去和智刚交流，他们团队在疫情前期拿到投资，算是运气极好。 但是在去年，资方也出现了困难，出现钱款无法到账的情况，好在今年是又续上几个月，属于吃了上顿没下顿的状况，团队成员甚至众筹和自愿停薪来养活团队，把项目做出来。整体创投环境受这三年的影响比较大。

从这个角度来看，我们厂是「财大气粗」和富贵病。

小团队没有更多的资金找人，反而在AI新技术方面的引入和使用没有特别顾虑，这点是我们需要学习的。他们在文案，概念设计，甚至商业计划书这类特别需要结构套路的领域都能积极使用AI去实践。