32 项目的 OB ，是极致创业十几年来聚集全公司之力要击穿的必赢之战。在大方向明确，细节不断打磨的情况下，作为好的支撑，除了把资源部署到位，让前线的数据、工具、技术都达到快与准的极限外，还需要静下心来，反思那些看起来没问题，司空见惯的日常事务。

如行驶中的汽车一样，开到 30、70、120 和 280 km/h ，需要关注的内容会从内饰、软装演变到基础结构，引擎、刹车、悬挂系统以及轮胎等关键部位的状态；一点小偏差，就可能造成系统性的意外发生。

复盘在处理微信支付案例，自己无论在内外部资源协调，对人与对事方面，做的都非常粗糙，耗时长，并且没有头绪，最后***下场推动事情，在对比中，明显感受到差距。 这一类的问题今年应该面临了不少次，无论从鸿蒙系统适配的推进，到华为阿里云选择，再到最近的微信支付，每一件事都在做，但每一件事都没有做好。 自己在涉及到自身业务模块的内容，能够把技术、方案和思路拆解和处理清楚，但在涉及到跨部门或组织内外，需要沟通的事情，一直没有拿出结果，也是困扰自己很长一段时间的疑问。 要在当前的身份上做出符合预期的结果，对自己的检查，还是出在能力和意愿的问题上，一开始从没有能力但有意愿开始，经历一些磕碰。 从最初开始，不觉得这件事应该自己承担，没有意愿来推动事情的发展，再到后来，认为这些事情都可能影响到效率，与效率有关的事情都应该承担责任并一推到底，改变对事情的认知，也调整做事的意愿。 接下来就是在过程中寻找联系与解决问题的窍门，发现无论是跨部门协作，还是自己去沟通，都需要更全面的思考和给各个模块给出清晰的指令，这样所有涉及到的部门才能有效的运作起来；而要在过程中去推动事情，需要的沟通能力以及处理复杂事物的能力都变成更高的要求，是目前我还不具备的。 回看整个过程，判断风险方面 OK，联系可用的资源方面 OK，在有了基本的资源和方向后，如何缕清脉络，从最关键问题下手——解决投诉和退款问题，脑子里一片空白没有头绪，以及在没有头绪的时候如何进行下一步行动，没有想法，又陷入原地踏步的状态中。 每个人其实都应该去客服轮岗，从来自用户反馈的更多不确定的诉求中，找出真正的需求是什么，以及如何在都是不好的选项中，选择更合适的选项，才是提升持续做出有效决策的关键。 ***总结下来，练的太少，经历复杂事情处理的经验不足，自评也是距离知行合一甚远。能力一方面是需要大量的刻意练习和思考才能提升，一方面需要不断提升自己对复杂事物拆解后看到本质的认知能力，才能把事情办好，这样才能一点一点的去形成正循环。

这周在抽时间陪孩子讲故事时，引用了在管理者培训时给到我们关于征服南极点的素材。

故事中阿蒙森和斯科特两组队伍出发征服南极点，经历了千难万险之后，阿蒙森团队最后顺利返航，而斯科特在回程的途中遇难。

记忆犹新的体感是在整个团队从突破前人已经到达的人类极限开始（南纬88°23’），之后就是再也没有人达到的未知领域，所有人在进入未知时面临的困惑、压力和困惑，在这样的情境下，能够指引团队达到目标的关键，是理性的思考。

近期一直在处理微信支付的问题，一方面感叹微信莫名的风控逻辑，一方面思考如何做好一件事。

遭遇微信支付限制的主要原因基本可以归为： 2 月份之前积累的诈骗投诉； 针对32 测试的恶意投诉；

一开始我们认为诈骗投诉的权重大，持续积累导致触发半年后的风控判断，现在收到的反馈更有可能是后者，针对游戏测试的恶意投诉权重更大，直接影响微信系统对主体的判定。

每个人都有一把尺子，来丈量和判断自己所遇见的人和事

复盘这周做的Unity续费事情，结果层面是正常的，但细细拆解下去，会发现过程做的不清晰，几个逻辑在层层嵌套下实现自洽和闭环，缺经不起推敲，稍微敲打，经不起挑战，模式就崩了，后续盘点中发现，归因的逻辑，决定了一件事情最终结果推导的合理性和健壮性，没有找到一件事情本质上要解决的问题，会通过打补丁来完善原先逻辑的操作。

32项目选用华为还是阿里云的结论敲定，最终选择阿里。随着业务和环境变化，临测之前，阿里云给出了更符合公司利益的折扣，也让最终云厂选择落到了阿里云上，华为云在本次竞争中失利。

回顾在华为阿里云最终用谁家的整个事件中，自己在扮演怎样的角色？整个人是混沌的。

一开始基于公司战略考虑，选择华为云，自己扮演的是战略分析和判断者，为战略提供技术方面的综合判断；战略确定后是执行者，把战略拆解成为业务进行落地，在华为云上投入了2年多时间使用和验证。这个阶段还算是清晰，知道自己要做什么。