集中火力

记得在公司管理者培训的课程里，第一课说的是竞争策略，有成本领先、产品领先，需求导向和卓越组织。当时的极致处于对自己长什么样有个模糊的影子，在顾问的分析下，才有了自己的画像：「一个内向，很努力但成绩一般，甚至中等偏下的孩子」。

当时自己理解的的是，四个模块里面只要选择一个策略去打透就可以，我们当时做的最好的是需求导向，用户要什么我们给什么，各种给出去，外部的反馈和评价都特别好，大家伙也很努力，但成绩一般。

不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香 我们提供的产品是玩家体验，通过发行来拓客，通过商业化模式来赚钱，通过优化来降低成本，最终实现商业价值，要盈利。 游戏行业是娱乐业的一部分，从古至今，娱乐业是一直进化的，再好的体验，持续提供一段时间，都会被用户所适应，习惯和失去兴趣，人性不变。每个人的时间都是 24 小时，能够分配娱乐的时间占比是固定的，而现在对游戏行业的竞争，远不止同行内卷，短视频干掉了长视频，电影解说干掉了电影，短剧在干掉长剧… 这个大娱乐圈里，游戏过去十年，从时不时被顶到风口浪尖，被媒体，被国家关照，到面临各种新晋娱乐方式竞争，从 C 位变成了老大哥，当下是面临危机的。 王兴在 19 年说的，19 年是过去十年里最差的 一年，也是未来十年里最好的一年。所有行业都在下行，但依旧有行业和企业跑出了令人瞩目的成绩。在面临危机时，有企业选择蛰伏，等待周期过去，春暖花开时，有的企业选择出击，迎难而上，只争未来，极致是后者。 24 年管理者述职会议，是公司自21 年变革以来最好的。在社会进入下行周期，民生消费水平降级，社会负面情绪增加的情况下，公司能够在剧变的游戏行业中打出一场硬战，实属不易。 之前我最担心的年会画面是，大家各个部门做的都好，为什么到最后整个组织没赚到钱？成功路上最怕的不是失败，而是我们赢得不明不白，败的也不明不白。 年度产出结果，在结果有效性上我们还是存在巨大差距，这个差距也是能力的综合反映，好在失败的地方找到了根因。这次的结果与原因非常清晰，后续改进也对症下药，人才方面查缺补漏，人员方面控制占比，人效方面提高要求。 极致的思路一直是清晰的，弱在落地。下一个三年，一定是由不惧寒冬，敢打敢犯错，能够有效犯错和吸取教训的一群人打出的天下，而今天最好的成绩，只是明年的起跑线，甚至都不是合格线，也只有这样，才能够拿到真结果。

方向与目标

「菜就多练，28 米距离哪里远了？几百年来都是这样，为什么就你射不中，要多反思自己的问题在哪里。」—— 练习时的自嘲与真心话。

今年陆续跟着老师学习弓道，一开始上靶率只有 8% 不到，到了年底升到 55%，关键在于练习量，纠正姿势，还要持续的反思。

射箭的原理： 靶子是目标，箭矢是方向。 开弓姿势正确，箭矢方向正确，呼吸节奏正确，心态正确，就会射中； 射不中不要怪别人，多从自己身上找问题，反求诸己就来自射义。

从下往上 皆是争吵 从上往下 皆为通路

这段时间调研梯控系统，了解了三家厂商的方案，也看到了每个方案后面的思路，最终认知决定了一家公司在市面上的生态定位。 诺比：踢一脚，动一下，明面上说只要给需求，什么都能做，实际上不成体系，是个靠需求方驱动，卖散货的方案供应商，只能提供最基础的价值。 旺龙：行业祖师爷，从发明刷卡乘梯开始，再到疫情期间的各种解决方案迭代，算是一路追着需求，遇水修桥，遇坑铺路，积累下重重案例的厂商。他们通过丰富的案例经验，最终把用户的需求框在某个相似的方案里，但没有办法切实根据用户的需求来动态的优化与改善方案，只能说是用比较完善的方案来让用户认为「选他们家的不会犯错」。 亿联：新入局的公司，与前两者存在的不是技术硬件的问题，还是认知的代差，用智能算法来替代了人工调试策略，他们看到的是变化，变化是常态，技术方案要能适应变化，跟着迭代，这是顺势的思路，未来可期。

米缸里的老鼠

老鼠找到了个大米缸，只要跳进去就能吃到米。而老鼠刚开始的时候，还会担心自己是不是吃太多了会跳不出来，经常会吃吃跳跳，反复尝试，突然有一天，它觉得既然米缸里这么大，粮食也很多，不用天天跳来跳去担惊受怕，就住了下来。随着米缸里的米越来越少，而老鼠越来越肥，最后没有粮食了，却因为太过臃肿而跳不出米缸。

价值的层次

本周和阿里云进行了针对 32OB 的深度复盘，整个过程中暴露了一些问题，也明确了后续与合作方的配合方式调整思路。

第一层，业务基本盘。

阿里云在 OB 期间一共发生的重要故障共4起，非关键业务 BUG累计 5 次，集中在业务上线前和上线期间，对业务、人员精力占用都造成了影响。听取阿里云的技术、架构师等团队进行汇报，从技术和无故障运行时间两个维度来分析和问题，最终产生了在业务层面的解决和优化方案，事情都能解决和规避。