本周预计三天的混沌2023年线下课，参加了第一天，打通了任督二脉，剩余两天翘课去实践。 见众生 疫情这三年无论是创业者还是个人，都非常艰难，真的很难，真的很难。见到因为疫情倒闭，开滴滴为员工发工资的老板，就坐在身边，还没开始交流就已经止不住情感的表达；见到当了4天父亲就生死两隔的男子在台上卡住说不出话；见到了夫妻在现场「表演」，其实两人的隔阂已经很深的故事；也见到了很多人在苦苦寻找自己以外的作品，一直没有用「见到自己」的迷茫。 见天地 第一天的收获最大，花了一整天寻找进入心流的状态。我一开始以为进入心流要一个领域一个领域去训练，在跑步中训练，在工作中训练，结果我在工作中就是很难入流（进入心流）。这堂课让我切实的明白分形的原理——如果你在一个领域能够进入心流，那么所有其他领域都会跟着被带动着进入。只要找到你最擅长进入的某个领域，不断的进去，那么其他领域你也会被心流带着进入。我的入口是凌晨5点30-7点30的独处时间，无论是运动还是阅读，进入之后，一整天都是很笃定、有状态的工作。 见自己 见到了泉州晋江的大老板的表达，看到了意公子的表达，与自己对话，倾听和书写自己的表达，看到了很多自己的影子，不能说他们的表达是错的，但我的收获是——「小鱼说，我要去大海。老鱼说，你已经在大海了。小鱼说，可是这里不是大海，这里只是水，我要去的是大海。老鱼说，你已经在大海了。」我要做的其实不是立什么宏大的目标或愿景，而是不断的体验生活，把每一件事当作一个作品，去做好，最终会被心流带到一个更大的挑战中，生活、事业、训练都是我的作品。

这两周主要是实践培训中的团队领导，很有培训时的画面感，工程经理不在的情况下项目负责人要直接拿着方案和现场团队确认。游戏里的规则反而成为限制，突破这些限制的时候，目标和结果自然会出现。

个人发展方向，还是体悟做回自己。去年年底和今年年初一段时间把自己弄得内耗了，好在跳脱出来之后发现，先“自私”一些，有自己的想法，但不去伤害别人，把自己觉得能让对方变好的内容拿出来，不一定对，但是要主动和直接。

本周参加了两场会议，一些观察和理解： 高层要有价值观，价值观不稳，在招人断事的时候会有犹豫，犹豫了就容易开启不该开的门，用不合适在这个岗位的人。 中层要有危机感，要知道危险和机会不是矛盾体，感受到危险，找到机会，从机会中看到危险。 基层要有饥饿感。 针对饥饿感进行了差不多一个月的尝试，真就是吃少，以至于开始知道什么是『饥饿』，一旦饥饿了，作为合格的动物，会不由自主的思考和行动，如何充饥果腹，会动起来。这是『饥饿感的』第一层理解，乔布斯说的可能不是那么高大上，虚无缥缈的东西，就是不要吃太饱，吃太饱就不愿意动。

年初的时候和管理者讨论问题『我们中心怎么没有人提离职？』当前我的理解是： 『此间乐，不思蜀』，中心太安逸了，安逸的原因是管理者不敢提要求，要求太低。 缺乏高目标，管理者对于人员、团队的绩效目标设计缺失。 人员沟通和反馈偏少。对于有想法有主动性的，没有沟通和设计目标，对于没想法但愿意干事的，没有给到足够的绩效目标要求，对于没想法没能力的，没有及时清退更换。

春节期间的运维、IT响应暴露了一些在异地无法远程响应的问题。我们对成员的「要求」不够明确，随时值守响应，有符合岗位要求的只有***、和我。运维IT模块没有把要求明确出来，并且作为岗位职责去对员工做基本要求。有时候不是员工不愿意做，是员工「不知道」，从「不知道」变成知道，再到做到，要一个步骤一个步骤的走，不能跳，管理者在这个过程中需要不断明确对人的要求，这样是用于保障下限，也是绩效的基础。

我在思考的课题是，假设存在一模一样的两批人，用流行的说法，是平行世界。 再具体一点，是我们极致游戏这群人，与另外一个世界的同样一批人，人员的配置、目标、资源甚至个人认知、技术都一样，完成三年的战略目标，两队谁能更胜一筹？ 如果更胜一筹，那么胜在哪里？ 这个「在哪里」就我持续探索的根源，这是我理解的效能，不是别人定义的，是我当前的理解。 2022年效能中心没有孵化成功 极致游戏的效能中心于2022年5月13号成立。把运维IT、平台开发和技术组重新整合，放在公司级中心，与研发、发行、人才和职能中心并列，一方面说明了效能的重要性，一方面也意味着公司对这个中心的预期很高。 如果没有产出对应的价值，那么中心充其量就是运维和工具开发部，无法主动为公司带来更多价值，那我也没有什么更值得留在公司的意义。