年终绩效评估的梳理

本周启动了绩效管理的信息拉齐会议。也梳理一下针对过程讨论中涉及到支持型和职能型部门如何拿高绩效的问题，做自己的梳理。我是自己是根据“第五个馒头”的故事进行推演，从部门职责和业务定位上来说，运维和平台这两个部门都属于支持型或服务型的角色。

“第五个馒头”的故事是这样的：一个人去馒头店吃馒头，他吃了第一个，觉得还是饿；吃了第二个，仍然不满足；吃完第三个，感觉不那么饿了；吃完第四个，觉得还能再吃点；直到吃下第五个，他才告诉店家：“我饱了，不用了。” 第二天，这人又来到店里，直接对店家说：“我只要那个能让我吃饱的馒头，给我第五个馒头。”

这显然是不可能的。支持型部门就像前四个馒头，它们的贡献是基础性的、不可或缺的。那么，支持型部门该如何争取更好的绩效呢？关键不在于在年终结算时刻去邀功，而在于做好规划。我们应该在年初就清晰地梳理出：

必须完成的职责： 即职责范围内的核心业务; 争取完成的目标： 在核心业务之上，可以提升和优化的部分; 探索尝试的挑战： 完成前两者之后，可以进一步探索的创新方向。

基于这个框架，就可以更客观地评估绩效。首先，如果你出色地完成了职责内必须完成的业务，这应该被评为“合格”。但我们还需要进一步评估过程：你是稀里糊涂地碰巧做到了合格，还是在过程中充分考量了团队协作、组织氛围、业务排布和效率提升？过程的好坏，决定了你是“合格”还是在合格线以下。如果连最基本的工作都没做好，那毫无疑问是“待提升”。

针对支持型和支援型部门，在“合格”的基础上，我们可以进一步评估“额外贡献”，以此来判断更高的绩效等级。这里的贡献可以分为几个层次： 过程改善与内部优化 (B+)，自身范围改善带来对公司收支的节约，可量化： 在自己的业务范围内做出了突出的优化和改善。例如，通过技术选型或突破实现了一劳永逸的降本增效，或者对内部流程进行了优化调整。这些贡献的价值需要根据实际影响来评估，有可能获得比“合格”更高的评级，比如 B+。 跨团队与公司级贡献 (A)，推动部门之外，甚至全公司发起的调整，有实际结果，有性质上的飞跃： A 等级的贡献绝不应仅仅局限于部门内部。对于支持型部门而言，这意味着要为其他团队带来了什么样的价值，甚至是在公司层面实现了哪些实质性的成果。例如，通过你的工作，真正为公司带来了可量化的、实质性的积极结果。至于改变行业这种更宏大的目标，在当前阶段或许还比较遥远，但实现公司级的价值，是 A 等级绩效的核心标准。

经过三年绩效模式落地和反馈，加上这次梳理和思考，对绩效评级 C（不合格）的一次信息同步。在过去，关于“不合格”的评定存在很多问题和争议。有时，即便你完成了本职工作，也可能因为一些模糊的标准而被评为 C。

对于支持型部门的员工，除了业务结果，还会被要求去思考成长、投入、额外贡献，甚至是超越岗位职责的要求。这种衡量模式在过去几年里带来了很多尖锐的矛盾。我觉得对于一些加入公司不久的管理者来说，这确实是一个难题。他们可能直到12月底才惊觉，原来还有这么多东西需要梳理和评估。

但对于已经在这套绩效体系下运作多年的管理者而言，如果还在这一块提出问题，那是不应该的。因为已经经历了这个规则的调整和演变。在第一年遇到问题时，管理者应该坦诚地坐下来沟通和反思。

到了第二年，有了经验和明确的评估标准后，像思考“五个馒头”一样，主动与组织、管理者和核心成员探讨，设计出衡量贡献的阶梯。我们需要在年初就明确：我们现在面临什么情况？要做出哪“五个馒头”？我们如何判断自己吃到了第几个馒头，处于什么水平？

如果在年初就把这些目标和维度梳理清楚，那么在执行过程中，我们就能清晰地看到自己所处的水平。到了年底复盘时，自然就不会再有那些争议和困惑。最难的不是在年底给大家打出排名，而是在年初就将这些目标设定好，并持续地追踪和落实。

如果在年初，所有事情都是一片空白，那么到年底时，评估过程必然是痛苦的。无论是支持型部门、配合型部门，还是主要产出部门，大家都有各自的压力，但最终的目标是一致的：让企业真正地活下去、赚钱盈利。我们只是分工不同，需要在各自的领域里，更深入地去思考和挖掘还能做什么。

我们最终的目标不是“内卷”，不是部门之间的相互竞争，而是要形成合力，让整个公司在市场上更有竞争力。否则，一旦公司出了问题，所有的“卷”都将毫无意义。