集中火力

记得在公司管理者培训的课程里，第一课说的是竞争策略，有成本领先、产品领先，需求导向和卓越组织。当时的极致处于对自己长什么样有个模糊的影子，在顾问的分析下，才有了自己的画像：「一个内向，很努力但成绩一般，甚至中等偏下的孩子」。

当时自己理解的的是，四个模块里面只要选择一个策略去打透就可以，我们当时做的最好的是需求导向，用户要什么我们给什么，各种给出去，外部的反馈和评价都特别好，大家伙也很努力，但成绩一般。

在顾问引导我们如何选择的时候，我当时投的是产品领先，我们要往产品领先的维度去迁移，基于这个团队的共识，整个公司的主力研发，也是各自各的在各自的阵地上开打。

要说现在马后炮的分析当时的打法，就有点像《地道战》里面喊的「各小组注意，你们各自为战，打一枪换一个地方，不许放空枪」。整个组织过去打的战，确实是从 32 开始，才是真正战略落地的第一部，由此才有了底盘，有了继承，有了迭代的样子。

这些天消化对于 25 年成本规划的理解，一开始陷入「我们是不是从产品领先跳到了成本领先的模块，那样做游戏会不会做不出我们真正想要的结果？」，逻辑上不通。也翻阅顾问留下的文档和学习笔记，就着 AI 补习知识，也复盘了一下自己的认知，有变化，把自己单唯的理解推翻，重新梳理。

一方面有一堆指标要达成，一方面品质不能丢，还要持续变得更有竞争力，那在两个象限里来回跳，会不会有内耗？

答案——集中火力。

我们的火力和资源有限，24 年一战打到红血，接下来的一步步，都是优先思考如何集中火力来打下一个个山头，所有的策略，措施，都是为了把火力集中起来，不耗费在产出效果一般的地方，不在过程中过度消耗。

我们并不是把竞争策略单一的从「产品领先」又跳转到「成本领先」，不是学沃尔玛或亚马逊那样去拧成本毛巾，游戏行业的研发投入是高的，25 年开始限制资源使用，能够带来至少三个能力的成长： 做取舍的能力，做少，管理者能力。 改善的能力，做快，执行层能力。 传承的能力，复制，中台能力。

25 年想的清楚，剩下就是投入踏实的行动，26 年曙光必现。