从下往上 皆是争吵 从上往下 皆为通路

这段时间调研梯控系统，了解了三家厂商的方案，也看到了每个方案后面的思路，最终认知决定了一家公司在市面上的生态定位。 诺比：踢一脚，动一下，明面上说只要给需求，什么都能做，实际上不成体系，是个靠需求方驱动，卖散货的方案供应商，只能提供最基础的价值。 旺龙：行业祖师爷，从发明刷卡乘梯开始，再到疫情期间的各种解决方案迭代，算是一路追着需求，遇水修桥，遇坑铺路，积累下重重案例的厂商。他们通过丰富的案例经验，最终把用户的需求框在某个相似的方案里，但没有办法切实根据用户的需求来动态的优化与改善方案，只能说是用比较完善的方案来让用户认为「选他们家的不会犯错」。 亿联：新入局的公司，与前两者存在的不是技术硬件的问题，还是认知的代差，用智能算法来替代了人工调试策略，他们看到的是变化，变化是常态，技术方案要能适应变化，跟着迭代，这是顺势的思路，未来可期。

三者代差巨大，诺比在纯需求主导的基础上，多走一层，可以做一些策略；旺龙有丰富的策略和容错，但非常依赖于人对经验的把控，一旦人变了，或者环境变了，就需要老师傅再来根据情况调整策略；亿联的思路在于明确了变化是常态，如何持续保持和提升电梯运力，是一个持续改进的过程。 诺比和旺龙是赚辛苦钱，亿联赚的是认知上的竞争力，梯控领域是非常垂直的领域，电梯提效的一个单点。

复盘完别人，也是会惊出一身汗，心里不由得反观自身。看看当前的 AI 和数据提效，都是比较典型的在底层使力气，去推动业务在单点的发展，拼拼凑凑，效率非常低。

一旦进入OB筹备期，今年5 月之后，公司里的 AI 就再无声讯，OB 结束后要重新运转起来，只靠成都厦门的2 个人出力，是不行的，在下层做，做不出有效结果。

25 年的策略应该是，从上层确认方向，做好现状的盘点，把实际状况和预期梳理清楚，搞清楚先做什么最有价值的事儿，这些事儿都能给组织和个人带来什么结果，谁去打，打多久，需要什么，然后开干。

再定期从下往上同步结果，并把讨论与反馈加进去，这样才能真的构建出循环；还得持续的关注成员们在面临压力时是否是进入自动模式——更愿意去卖力干执行的事，而不是做更有价值的事。

25 年对自己的定位，一定不是出力最多的人，但是在协调和信息同频上最多的人，也应该是两地走跳最多的人之一吧。