小慧在这周离职，后续整个数分模块转移到运营部，也宣告数据中台在效能中心落地试跑的失败。

复盘整个事件，问题的本质还是要回归到，数据中台究竟要做成什么事，呈现怎样的价值，以及最有可能的方式是怎样的，这个过程中我应该漏掉了一个非常致命的问题——在别人的心中，他们需要的数据分析是怎样的，这个也是一直贴着的单一视角标签。

当时花了不少时间，整理了自己以为的，给予公司发展所需要的数分架构，从自己的角度来看各个部门针对数据发展的需求，而5.30 实际运作下来，只能说理想是美好的，现实是打脸的。

我们当前的数分需求，就是要先解决第一个包子的问题，数据准不准，数据快不快，数据能不能想看什么就有什么；而不是我们有一个很全面的体系，在这个体系里能够像上帝视角一样看到大家在一线看不到的问题，不是说不重要，而是这个大概率是第五个包子，要一口一口吃。

再回到更关键的内容，目前针对数据分析需求的背后，是如何调优产品的强烈诉求，这几次的数据分析报告能够从大盘上看到业务的趋势，但真正给出调优产品的反馈，数分是缺乏业务逻辑的积累的。

面对实际的情况，需要的是能够在更短时间内理解业务，给出产品调优方案的能力，数分的模式在业务积累需要的时长以及深度的延展，没有那么快，相对来说是一种更单维度的分析、加工和反馈，而不是更综合和深度学习后的迅速产出。

我们需要的数分，是能够基于现状做出快速调整，确保核心需求能够达成，再保障自身体系持续构建和完善，目前遇到的问题是，核心诉求在短期内因为业务逻辑的熟悉度耗时原因，无法达成，那么怎么办，这时候要考验的是人，是人对于现状的评估以及找到可以实现的方法和路径。

小慧在数分业务能力与管理方面的能力都可圈可点，唯一的问题是缺乏足够的灰度，表现在【较真】上，在初面沟通时关于上一份工作离职的原因沟通，多少有这样的一个印象「较真，发现事情进展不符合自身描绘的理想预期时，大概率会自主选择离开」。遇到复杂事情时，容易拉极端，从 0 或 1 的思考模式下找到决策的答案。

要么有，要么没有，无法思考说，先有什么，拿到结果，获得支持之后，在拿什么；或者说再面对复杂问题的时候，进行判断，确定要放弃什么，聚焦什么，短期内是否先聚焦能做的事情，把事情做透，不能做的事情，通过协调沟通，达成共识，合适的时候再持续发展。一方面是不愿意这样思考，一方面是不接受这样思考和行动所带来的结果，有点追求完美和理想。

借事修人，借人修己。从小慧的身上，多少能看到自己的一些影子，在面对复杂问题的时候，在深度和灰度上是存在问题的，在一些业务判断和取舍方面，也会出现过于理想，追求某种完善的体系或架构，用这样的体系来套用某个领域或者某项业务，以及待人处事和人员管理上，忽视了每个对象都有自己不一样的诉求，处在各自不同的环境和当下要达成的目标与诉求中。

自己目前的思考维度依旧偏单一，你我他的视角还是最终的基本功，没有办法改变他人的思考和决定，最终还是不断的修自己，让自己更能装得下其他人的各种好与不好，能与不能，才能更好的把复杂的事情处理完善。