【在处理问题是对自己的觉察】

为什么在针对人的处理时，有时候会很笃定，有时候会很犹豫，这是一个非常好的课题，这样的课题发生在自己身上，也发生在其他管理者身上： 无知 因为无知的行动，对于事情处理的结果没有经过深思熟虑，武断的进行操作，看起来是很武勇，实际上有可能出现一石激起千层浪，裁到大动脉。 已知 对于自己所能掌控的领域，会非常的笃定和决断，要和一个人聊到什么程度，聊成什么结局，心里有底线，大不了可以自己兜底解决，在这一层的处理能够处理的比较妥当，是大多数人的可控领域。 已知的无知 对于自己无法评估的关联效应，包括思考后续的空白如何填补时，看不清，看不透，看不懂，无法保证自己是否能承接，保障在6分合格得时候，就会非常的被动和犹豫，在各个领域做一些妥协。有一种当年大清被打败后割地赔款的状态，我们往后退一步，对方则可能得寸进尺，陆续的侵蚀。

首先，问题界定，确定问题是哪一类。对于1、2两点，反而很容易暴露出问题和解决问题，对于第三点的情况，从理性思考和局外人的角度来看，最关键的在于在已知的不确定的情况下，用怎样的目标来决策，就是灰度。更多看到的是在3楼讨论不出来的问题与形成对立矛盾的答案，如何在更高的楼层上实现两者合一，变成让问题从对立、博弈转换为统一动态的灰度。

【我们需要怎样的成员】以及【我们如何迅速变阵】

近些年自己身边的好事，坏事糟心事，都是身边所遇到的人所带来，世界上有那么多人，只用好人坏人来简单区分，没有意义。一些句子里说【我全都要】又有些过于理想主义，真正在合作中，能够志同道合聚在一起，合作上5-8年，已经是很不错的结局。

关于在能力、价值观、潜力方面的交流不少，也遇到不少的消耗，其实从三个维度来分析，大家心里都是门清的，有些人能力很强，但价值观不大一致，在基层会破坏绩效，在中层会产生内耗，在高层会导致整个组织陷入危机。

我们在犹豫和纠结的地方，是不是就是上文说的第三点，其实我自己也在纠结，我在核心层到底要干啥，思维和深度学习的能力肯定是吊车尾的，但价值观又有，站在外围来看，是不是又有那种第三类人的属性，以至于其他一些人，我们在做绩效考核，能上能下的时候，大家会很墨迹，一年一次评估，在我的体感上，组织的行动是比较柔和甚至缓慢的，本身我是【没心没肺】体质的，在积累了一段时间后，还是会有感受到心力在消耗，这两天也在思考，是不是应该到更匹配自身的段位上去打怪积累经验。

回看当时是【刺头】时提出来的观点【所有管理者重新下岗评估再上岗】。现在当轮到自己的时候，心里还是会OS【妈的，就你当时嘴贱】。但实际上如果要我选择，我还是选择那种可以更迅速调优组织效能，能让人、段位和组织效能匹配的位置。