重新校准新季度的OKR，除了校准关键结果的达成程度，还在校对效果达成的有效性。在汇报会上收到的反馈直接把数据分析模块的结果有效性打没了，会后也是加紧审视，最基本的问题出在哪里，请教了无涯，最终回到需求和需求上的盘点： 研发需要 对于产品当前问题分析和诊断的深度，能够指出问题所在，并给出解决的方向a、b、c，推动研发迭代产品和解决问题。 运营需要 支持数据的实时行、准确性，更迅速的响应需求并产出结果。

对于运营需求，通过技术升级、增加对应的数分人员能够解决；而对于研发需求，需要更深入的投入产品，理解和把控业务逻辑，对于人员专业性的要求提升的很高。

最终结果呈现出当前数据分析团队存在的问题，是缺乏高阶的在产品业务逻辑方面能够与研发对话的人员，要在数分中台做到这样的结果，我的判断是不大可能，在面临业务大战之前，需要变阵，变成能够真正切进项目，找到真相的模式，而不是当前在中间，两边都不产出有效结果的状态。

再回看过去自己对于这种事情的理解，如果是回到过去2、3年，我大概率会犟一阵，希望证明这个业务，用现有的一群人，怎么的也能做出个6、7分。但现在来看，这个组织需要的是完成系统性思考，迅速同频、落地结果，争分夺秒，让合适的资源在合适的位置发挥超过8分以上的价值。

对于整个效能中心，应该是要在承接基础IT和业务上做到99.999%的可靠性与性能；然后在研发、发型的生产线上产出，万金油、胶水级别的工具和方案，就如同强弓除了配重弦，还需要有定期的保养，更换维护，才能让器物的使用更有效率。

中台或者中心，一定是在某一个阶层或领域能够做到8、9分的效果，而不是做到5、6分左右很鸡肋的体感，也是假期重看《赢》这本书里的业务描述。为什么GE当时复盘并购和当前业务时，非常聚焦的「砍掉不是在所在领域数一数二的业务」，简单来说，就是聚焦，聚焦到能够拿到真正能够产生突出价值的业务上，这样才可能在不断的拉伸和迭代中，把自己的优势展示出来，而其他团队也是这样不断的发挥自身优势，整个组织才能不断的变成领先。