两个交流案例的分享
周末晚上和开茶馆的朋友深聊，23年对他来说的关键词是迷茫。对于做休闲体验的茶馆来说，提供的是时间和空间的价值，23年环岛路店亏损，越秀路店勉强打平，每天在店里闲下来之后，焦虑感就会出现，所以他是比较不敢闲下来的人。交流的过程中，朋友分享了几个他自己的关键事件：
- 在职业发展过程中做的事情没有特别变化，但行业一直变，没有找到自己的定位，遂出走创业
- 一开始创业计划做视频直播，在直播行业趋势变化的前一个月关掉了业务，完美错过了风口
- 在做茶馆的时候，希望每个区域都做到能够自己运转，然后自己能够脱手去再做下一个项目
从朋友自身视角看来，他在很用心的孵化一个一个项目，但实际效果平平，缺乏深度。我们交流的过程中也频频提到「深度」这个词，但实际上对于对方视角里的深度，并没有那么深；在外人看来，有点烂尾，每个项目都有做一些，但实际上还欠缺了一竿子插到底，继续向下探索的思考和动作，加上自己的预期比较高，希望实现财富自由，进一步放大了问题，近期又受到AI方面信息的影响，希望实现休闲+AI的产品打造，对于期望收获结果过于急切，导致项目一个一个的开发和闲置，犹如个人命运的反复重现。
关联到自己身上，我也分享了几个关键事件：
- 从离开吉比特，当时在我离开公司的时候，认为当前公司没有新的产品要上，接下来做IT已经没有什么太多的思路和机会，选择离开
- 追风口加入炒比特币行业，在初期因为追求短线把家当都赔了进去
在对方视角里，游戏行业和游戏公司应该都是过的很好的，不理解当时为什么自己要离开。其实在沟通完上面的内容后，我并没有办法解答朋友面临的问题，只能做一些分享。给自己启发的现象确是比较清晰，往日重现，自己的焦虑所在，应该是要如何找到新的突破口。
复盘整个效能中心的任务池，待办事项已经消化到一定程度，快要见底，承接类的事务预判在未来会比较稳定，量级不大，不大可能按照23年的方式只拿承接类的结果。只有改变自己的范式，才可能会有新的结果。
组织变革不是容易，能做的只有持续的向前走。
这次和盆友聊天，有幸认识到同安爱琴海的人事人员，她的分享与我们极致的变革发展有异曲同工之处，爱琴海发起变革的时间几乎和极致一样，早期的组织文化是员工的幸福感摆在第一位，越到发展后期越发现组织战斗力下降，发起了自上而下的组织诊断，战略规划，进行组织变革。
变革期间面临的问题：老员工激活和汰换、新管理层与老资历经理间冲突，人效，成本，项目利润预测等问题。当时听下来，活脱脱和极致是一个缩影，也是每个在变革期需要经历痛。
问了朋友觉得当前在哪个周期，得到的回答是——动荡期；再问一个问题她觉得「变革里最难做的角色」——组织发展，这个角色是需要推进变革的人和团队，在组织里行动，不断的推进变革和改革的落地，确认人效、技术、流程等切实落地，减少浪费等；一句话说就是——让人不舒服，可能会背上很多锅的人。
这是一个很鲜明的角色，可能是自己在24年转变范式的方向，如果24年要做好一件事，方向大致争取，接下来要跟上行动了。