最近考虑比较多的是关于如何把难而正确的事情做好，整个组织变革，我思考的是【与外界交换价值，构建匹配人员潜力提升的系统】：

聚焦一些，针对研发美术这个领域，改善产品研发过程中效率最低，耗时和精力最长的模块：

设计系统来实现整个公司AI力的提升，系统的关键要素大致是 实践-》反馈-》迭代-》实践，这样的飞轮，维度包括： 公司级别要求和考核指标，如职级、岗位要求和绩效考核； 项目级别对于AI能力的清晰画面，诸如AI赋能后预期的岗位职级分布是金字塔还是纺锥，还是水晶型，以及团队规模预期； 实践反馈和迭代流程的运作和改善，监督和推动机制，避免各个项目前进一步后退两步，最后没有变化； 奖惩/清退机制，不合适，不具备AI能力的成员，就如同PC时代不会打字的人员一样，要全部更换掉，把资源投入给更合适的人； 引入更合适的人员，聚焦在AI技术和美术的融合特性，可能是更合适组织发展的技术美术工种，更实用更落地。 项目和人员预期定位清楚，每个项目的AI成熟度预期和指标明确，不合适与AI集成的人也比较明确定位，发挥现有价值。 对于希望变化但能力还不足的人员，需要高阶人才进行赋能，对这些人员进行指导，并去到项目组中进行业务加速，缩短AI落地和试错的成本。

回到务实的第一步： 先发挥自己的特性，汇总现状，包括公司内的现状以及公司外的AI发展现状，从草根团队到大公司，从点状的解决方案到更全局的企业方案； 统筹角色，把合适的方案投喂给合适的团队，进行孵化验证； 把成功的方案复制到新的团队中，提高AI能力培养的效率。

周末两天重修游泳，被教练在水里和岸上敲打，还没来得及输出整理信息，整体来说是：

培养孩子和培养人才是一个逻辑，你带孩子这么烦躁，肯定带团队也会有问题，要找自己哪里出问题，要么是想要的太多，或者想去改变别人，而没有好好影响人，自己是不是没有身教而是耍嘴皮子？ 练的太多，量上去了，技术没长进，效率太低了，要思考一下自己从运动训练中获得的本质是什么，本质是可以平移到管理、领导团队和带孩子上的。 你慢一点，不要那么急，区分清楚急和快，放松的情况下才会快，急的时候肯定是身心紧绷的，速度上不去，会呛水或喘不过气。