在华为之行收获的两句真言：方向大致正确，组织充满活力；抓主要矛盾，解决矛盾的主要问题。

极致发展十几年以及这两年在做的事情，最主要的矛盾是执行力一直起不来。公司在上层找到了大致正确的方向，明确了路径，构建组织架构，排兵布阵，改善工具，但是执行力起不来。

分析问题背后的根因，我之前犯的错误比较明显的是局部发力，尝试先改善效能团队一亩三分地，然后再去改善其他团队，实际落地后的自我感知： 自身改善，他人没感知 推动别人改善，他人意愿低 合适的种子选手没有到位，无法生根发芽，就没有开花结果

王老师的一句话很有共鸣，公司为你能力提升的结果买单，不为你能力提升的过程买单。回看顾问之前的组织诊断报告，很多人说培训不够，希望学习，实际上不学习的借口就两字「有事」。学习和成长不是公司应该买单的，公司买的是结果，考核的是成长和变化对结果是否有提升，没变化的人就过滤掉。

整个变革，作为管理者需要投入时间，见效最缓慢的还是不断的寻找和引入合适的人员，但这也是最关键的，我们当前的矛盾，我的感受是「人员如果能产出就先不去动，动一下就会有一段时间不稳定，结果可能不好」。真的是要敢动人，不要感动自己。

没有执行力就没有结果，执行力太弱，各个维度都有可以改善提升的空间。第二天的课程我听得很吃力，没想到内容是IT的变革，一方面内容入脑全程无障碍，一方面这个不是我们一开始理解的「变革」，一直在找里面到底有哪些更上层的内容。

再有华为交流拜访，可以明确一下预期，就是人力资源的变革，我们如何看待人才资源，这个是管理者团队该重新培训再上岗的课程，把管理者都丢到HR部门去轮岗，不合格的「枪毙」或者「回去做专家」。

第二天的内容，脑子里记下几个字「IT就是裁员。」精辟，IT是不断的减少岗位，把手工艺人的针线活全部取代掉，把公司里因为特定人员造成的产能限制，未来可能成为血栓的点打掉。这是IT在整个组织里贡献的价值。

有一种整个团队基石假设从「服务」被打碎，进入更深更广的领域中的拓展感，也提升了对IT人员对应的难度，接下来要思考IT新增量领域的价值落地需要考虑的因素。