关于团队 本周团队出了一级事故，在处理事情之后，进行反思现状： 老员工淘汰比预期的难。 潜在问题员工处理不及时，问题产生了才开始。 与***关于用人、管人、处理人方面是存在不一致的。

宗塔是我在吉比特时与徐超一起面试招进来的，当前要谈离开很难，难的地方在于宗塔的思考维度单一，需要***下场帮忙谈判，这是苦果。

那么根因是什么？一开始招人的时候，自己是个什么心态或目的，是否真的有意识，有担责？

不好意思，当时在吉比特时候给极致招IT，确实是没想过那么多，当时的认知是找一个能装系统的人就完事，反正不是自己公司的，到时候他们出去其他办公场所，是没有考虑过冰山下的素质。 能够知道宗塔负责，谦虚，踏实做事，不愿意「欺负」老实人，在自己加入极致后没有真正要求过宗塔，没有把宗塔拉到学习区，去要求他做不擅长，要付出努力学习和试错才能获得的新能力。 回顾过去的管理行为，还曾经安排宗塔去学习做运维的事，但因为难，所以看他做不了，就退回去了，继续做舒适区的事情，结果舒适区越做越小，越做越固化，到现在成为一个维度单一的工具人。

再看贤明，过去十年，我是沟通也了解过贤明的价值观的。他的追求和向往是庄子的逍遥，并不具备渴望和企图心，所以行为模式也是清晰可预判。 我当时的认知是，这样的人发挥他的长处就好，哪些他不能做的事情，不给他做，让他在舒适区待着，短期内看，效果不错，避开短板；加上时间维度长期来看，这个「因」生长了十年，最终结出今日的「果」。短板成为致命弱点，不进步，上半生逍遥，下本生要吃苦。

这周在外复盘时也是有缘，偶遇公司早期的一名运维，叫做吴涛，年轻人，在公司做了两年运维，然后出出去打拼，受到挫折，见过世面，见识过人性，成长和变化令人刮目相看，成为能担责，能拿结果的人才。 交流起他的经历，在他趣、电商创业团队、网宿科技待过。经历过办公室政治，内斗，派系站队，热板凳冷板凳都坐过。更早的跌落绝望之谷，每天考虑如何赚钱生存，在疫情的这几年成功完成蜕变，成为能够组织一群人赚钱养活自己的领导者。

人确实是在各种苦难和压力中被不断增强的。时间是朋友，是主动向上的人的朋友；否则时间就是煮熟青蛙的一勺勺温水，身为管理者，不指引人向上，就是在祸害人。

回看这十年的因果得失，这几天交的答卷，其实自己心里有数，前十年的想法是在定时炸弹前逃开，现在则是让这个炸弹把自己烤焦一些，接着自己把这层焦炭破开，重新开始。

最终回归到自己本质上的问题，我在当时就没真的考虑过他们的成长和变化，想着自己变强，公司如果躺平，自己就跑路，死道友不死贫道，也确实是基于这样的认知，把这两个人练成工具人，甚至***也是。

一旦组织开始变革，人员无法适应更高要求，无法成长，对组织造成负面影响和破坏是必然的。

关于核心人员的失联，反思自己三个问题：

你识人准吗？ 为什么***和秀子对效能团队Leader中合适人员的认知与我不同？ 观言行、观做事、思考价值观和动机，如果理想分析，我的偏差应该是能提升的，问题还是我执的部分，分害怕和喜欢。对业务不熟悉，导致用人时候不敢打破现状；对人的偏好，更喜欢「刺头」，以至于经常判断出现问题；缺乏站在公司视角用同一个价值观来衡量员工；更底层的是我挺怕人这种生物，这生物有毒，能逃就逃。 你能与人建联吗？ 对于野猫野狗总想驯服，没有跳出来审视自己是不是在对木头念经，对牛弹琴。对于真正值得拉拢到核心圈的人，缺失判断，视人为工具。根因还是没想清楚自己应该怎么拿结果，不是自己做事，要去激发别人，让别人在挑战中成长和变化，产生结果。 你能与人交心吗？ 目前肯定是没有的，我就没有和人掏过心窝子。***如此，***如此，反而这些人都是别人反馈给我，要我去交心，去重用的好成员。「德文没有恶意」，在和沟通的之后收到的反馈，一开始想着这个评价还行，这几天在想「但德文也没有释出过善意」。才发现，所谓大善小善，我都没有给出去过，就是看着对方自生自灭。

更底层的看到自己，要摆脱这样的状态，必须切换模式，一个人来一个人走这没错，过程中的创造美好体验，这个不是空的，那就去创造美好体验。

关于组织

从18年开始就了解到高维人士的信息，外部环境和经济周期开始下行。到现在是第五个年头，按周期规律，五年之后是会抬头的，组织如何度过这五年，如何布局这五年，如何为之后的抬头做准备？要务是活下去： 深挖坑 守住业务底线和战线，不盲目扩展，降本增效作为战略去推进，提升管理与业务能力。 广积粮 聚焦人才培养，人才会成为经济抬头时候最关键的资源，要持续的寻找和训练人才与团队。 缓称王 我现在的理解是，除了不要浪和高调出头以外，还要真的把事情做清楚，积累到一定程度，自然就会被外界所认知。

效能中心

需要培养工程化、项目化的意识和行事能力，提效之前彻底拆解和摸清业务细节，接着进行重构和降低成本，回归到马斯克去火星的思维模型上。 把这个团队要交付的价值明确出来，基于价值来设定目标，基于目标来设计人员画像，基于画像来重新分析一边所有的人员，及时换人换角色。 核心圈重构，要做的是缩小范围，按目前效能团队的理想人员规模，核心圈只要3个左右的支持者就好。 持久战，只要打死不认输，就不会全输，即使被灭了，也不是输了。失败是成功之母，先多找妈。

当前的挑战项 看人 「出世太久」，给我的反馈确实温柔。我的理解是「涉世未深」，人这个东西不简单，人性复杂，包括自己，潜意识里多少都在打算盘，是战还是逃？既然要战，那就踏出战火。 做事 这几周赋能，给了很多，如何沟通，统筹多方，如何理解项目管理和结构化思考，都给我教科书级别的演示。剩下的只有努力，为什么是努力？ 没有天赋 没有感知力 没有结构化思考认知，项目管理思维 那就一条路了，就是努力，关了好几扇窗，总会开个门的，门要自己推开。 换系统 独处回血，连续写了两天，也笃定多了。一点一点积累成绩，聚沙成塔，换利他的操作系统。没必要在一个失败一个评价上逗留那么久，有错就认，没有效果就换思路换方法，生命有限，体验和成长更重要。