不要试图一口气带团队做直升机飞上万米高空，整个团队会死在山上。 如果营盘不是铁打的，兵都招不来，也留不住，发行团队先要做的应该是先构建营盘，不是山头。 培训会是很好的测试环境，经过两天的培训会得到发行团队当前的成熟度和磨合度状态，实际结果符合预期（要成长，不是课程上的赢）： 每个人单拆出来看都挺能打，绝对不是弱队，个人特质和基础能力不差 管理团队成员的磨合和角色还处于混沌状态 短期内强行拉升业务能力不是明智之举，应该回到第一部来构建管理团队和营盘 我能在发行中心提供的协助： 打造中心核心管理团队的阶段，短期控制节奏，类似控球后卫，协调者、指挥家，部分参与输出内容贡献。 打造中心核心梯队的阶段，需要培养管理团队内部的控卫，减少输出，专注塑造核心团队的角色。 长期阶段，是需要跳脱出来，以政委的角色给与反馈，不应该长期在队伍内做控卫或教练，内部要成长出教练角色。 先前31合作的时候，没有完成团队内部自己运作的闭环，导致团队因为功能不完全，存在局限。