我在思考的课题是，假设存在一模一样的两批人，用流行的说法，是平行世界。 再具体一点，是我们极致游戏这群人，与另外一个世界的同样一批人，人员的配置、目标、资源甚至个人认知、技术都一样，完成三年的战略目标，两队谁能更胜一筹？ 如果更胜一筹，那么胜在哪里？ 这个「在哪里」就我持续探索的根源，这是我理解的效能，不是别人定义的，是我当前的理解。 2022年效能中心没有孵化成功 极致游戏的效能中心于2022年5月13号成立。把运维IT、平台开发和技术组重新整合，放在公司级中心，与研发、发行、人才和职能中心并列，一方面说明了效能的重要性，一方面也意味着公司对这个中心的预期很高。 如果没有产出对应的价值，那么中心充其量就是运维和工具开发部，无法主动为公司带来更多价值，那我也没有什么更值得留在公司的意义。

2022年从下半年开始进入做事模式，回头看，自己是用勤劳的行动掩盖了思考的懒惰。 我只是简单的把几个部门成员摆在一起放着，没有去识别和筛选人员，去提高要求和专业标准，没有去启发和引导人员变得更好。 期间我还犯下一个非常致命的决策错误，去挑战发行中心洼地，以为教练技术能够力挽狂澜，结果踢到铁板后还在那里死磕，输出没有效果，团队的信任感降低，甚至拖后腿。 浪费了半年时间，放任效能中心在成为团队的道路上原地踏步。说的极端一点，效能中心突然干出令整个公司瘫痪的事情的可能性提高了不少。 以至于年底收获了一堆比较基础的绩效，自我的成长与成就感没有达到预期。

种什么因，得什么果。

实际上我的能力从来就不是 力挽狂澜，我在运维团队里磨练出来的能力是运筹帷幄 ，在事情搞砸之前做出非常多的努力去让坏事不出现，在事情出现的时候快速有质量的解决。 我的优势和特性是刷新，就算是当下再好的东西，一段时间后我也会给它替换掉，因为总有体验更好、效果更优的产品、方案、系统、框架、思路和组织模式，甚至有时候做减法，不要一些东西反而更有效。 我们理想的状态 有不少人在帮我，给我反馈。无论是 “效能中心在公司里是没有朋友的”，“效能中心的人走出去要给其他人压力，因为我们会带来改变，向着更优，更好的方向去改变。”还是“效能中心就是走在公司的最前沿，居高临下看公司有多糟糕”。 我去年没有真正思考过我们的理想状态，用关键词来描述要怎么描述，现在我给公司、给中心团队、也给自己一个走出一步的答案：以做出更好结果为目标，先破坏，再创造。

当下公司的对外形象是：福利挺好，适合养老；今年之后，我希望能够帮助公司变成：要求真高，给的真多。

对于效能中心，我们的现状是：很好配合，结果一般，甘于现状。今年之后，我们要转变成： 对自己的作品有高要求，不只局限在难用的水平，要提升到好用，甚至好用到爆，如果我们能够超预期的令用户反馈出“这群人做出来的东西挺屌的”，那就是摸到了我们当下的极限能力。 我们的团队氛围提升，不是工作组，而是团队。 我们能够踏实的帮其他中心进行效能优化，拿到真结果。

我给团队分享了两个故事，难吃的牛肉面馆和马拉松跑者鞋里的沙。 难吃的牛肉面馆 那家店在福满山庄正门，我去吃过两次。对于牛肉面的描述如下：牛肉是牛肉，面是面，汤是汤。都煮熟了，但没有统一感，特别分裂，每个都能吃，但就是难吃。 本来想带几位leader去吃的，结果店没了，也算是冥冥之中自有安排。 马拉松跑者鞋里的沙 一场马拉松跑下来是42.2公里。一名普通跑者大约要4万步完成。每一步都踩在鞋里的沙粒上，这就是损耗，你的技术、心态、体能都会在这一点点的感觉中被消耗。 我们首先要做的不是去开发高科技的跑鞋或者训练法，而是先找到鞋里的沙，甚至是小石头，把这些砂石都清理掉，跑起来自然就舒服了，这是我们今年必须做到的事。 展望2023年 换掉不合适的人，把人员素质提升上来。 把我们自己都不满意的工作，做到满意，公司业务结果自然就会改善。 基于设定目标、做实事、复盘得失、总结分享，形成团队氛围。 向外部团队辐射我们的能力，把当下存在的事做正确，不合理的事情砍掉。 承接必赢之战，和公司一起拿下真正结果。

2023年的关键字，我取一字「行」，源于「道阻且长，行则将至」与「莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行」，感谢22年的变化、遇到的贵人、遭遇的事和自己。