参加公司的人才盘点学习。整理管理者培训计划中管理者画像同频的思路与方案。重点跟进发行中心的团队建设，组织一次核心圈层务虚会。组建团队内面试官团队。

本周被气笑了两次。参加发行中心第一次《管理者七剑》学习复盘会，会议效果不好，颠覆我对这个中心先前的理解，团队的信任、协作与认知同频都没有完成构建。

周五务虚会也颠覆我的认知，整体感觉和年初的第一次务虚会差不多，只是攻击对象从高管团队换成我。说明大家的变化没有想象的大，对外求的人还很多，还有很多人需要自立和断奶。

回忆四只青蛙的故事：第一只坐井观天，第二只知道天外有天但不愿付代价，第三只为了跳出井天天自己锻炼，第四只愿意和团队一起走更长远的路。自己前些年应该是第三只青蛙，在苦练单兵作战能力，现在更愿意当第四只青蛙。

公司距离500人大关迫在眉睫，建立系统化的管理者培养机制和人才培养梯队迫在眉睫。那样的做法很难持续长久，但目前还需要先顶着。另外***、、、***的过度输出，可能是导致管理者成长缓慢的根因——团队应该是练出来的，不是带出来的。